农商银行信用风险成因分析及治理良策

       为什么农商银行信用风险这个“顽疾”难以治理？为什么清收盘活贷款出现前清后增、越盘越多？为什么集中清收农商银行不良贷款工作这么艰难？为什么这么多年从严管贷效果不佳？如何“控新治旧”？笔者就县级农商银行不良贷款的表现形式、形成原因和应对策略进行探索。

       一、信用风险的特点和表现形式

       农商银行信用风险具有以下“五高”特点，即：大额贷款占比高、企业贷款占比高、互保贷款占比高、客户集中度高、不良贷款占比高。主要表现在以下几个方面：

       （一）历史形成的“假借冒”违规贷款。在70年的发展历程中，农信社的管理体制几易变迁，造成贷款管理混乱，如假名贷款、借名贷款、私刻印章、篡改证件、自批自贷、违规截留等不合规贷款层出不穷，如“怪胎”一样贻害无穷。

       （二）分笔垒大户的“关联贷款”。形成贷款集中度高，企业“绑架”银行。辖内某联社，一家企业贷款达19笔金额18600万元，全部属同一实际控制人。贷款越多，在银行的话语权越大。

       （三）领导介绍、行政干预形成的“关系人情”贷款。银行碍于情面，往往需降低贷款条件，想法设法让贷款发放成功。

       （四）落后产能小微企业贷款多。在产业结构调整大环境下，落后产能小微企业由于规模小、市场定位不准、成本高、负债大，造成抗风险能力弱、经不住市场变动的冲击，极易产生风险。

       （五）行社高管掩盖不良贷款。表现形式是不良贷款非洁净出表、违规延长贷款期限、不及时调整贷款五级分类形态、多次展期和借新还旧等。以上状况无法揭示贷款的实际状态和风险程度，掩盖了农信社内部风险。

       二、存在的问题

       （一）信贷违规违纪问题时有发生。基层机构发生案件风险较多，缺乏有效监督制约，“以信任代替制度”的现象比较普遍。

       （二）贷款吃拿卡要不良风气仍然存在。一些地方信贷人员存在道德风险，通过贷款谋取私利。

       （三）不良贷款前清后增，贷款质量问题一直未能很好解决。贷款乱象遏制不住，信用风险问题逐步凸显，高风险社化解“雪上加霜”。辖内某联社，清收全口径不良贷款7600万元，新增账面不良8100万元，不良率不降反升。

       （四）不良贷款处置手段单一。司法执行难、呆账核销能力有限、打包转让成本较高等问题，使农信社不良清收难度大。

       （五）大额不良贷款清收更难。对恶意拖欠的100万元以上的大额贷款收回甚少，特别是10年以上的沉淀贷款无法立案，造成骗贷人仍逍遥法外。 

       （六）抵债资产变现困难。抵债资产存在多次拍卖流拍的情况，抵债资产的管理费用也较高。

       三、信用风险的成因

       （一）管理落后。县级行社本部营销意识不强，获客渠道单一，客户“难贷款”、银行“贷款难”。激励约束机制缺失，客户经理老化、等级管理不到位，整体素质较差。

       （二）权利失控。现行的农信社体制，“一把手”权利太大，极易造成权利失控，监督机制形同虚设。往往是一家联社在更换几任“一把手”后，不良率越来越高，信贷管理千疮百孔，改变起来愈加艰难。

       （三）投放不准。在专业银行拒绝后，客户通过各种关系往农信社里钻，报表失真，可抵押资产少，负债过大、用途转移，造成农信社“源头”不清。

       （四）操作不严。业务操作流程中的“审查审批关”失控。从严管贷“规定动作”不到位，特别是发放新增大额贷款决策不审慎。

       （五）追责不力。制度执行、贷款“三查”、内部审计监督流于形式。对违规违纪贷款，往往以罚款了事，以批评教育为主，不能动真碰硬，有袒护行为，处理不到位，违规责任人有恃无恐。

       （六）科技落后。依托科技系统管理客户、优化流程、防范风险的能力欠缺，与其他专业银行有较大差距。

       （七）处置单一。法院对有财产可执行的案件启动程序后，处置需要6个月至1年的法定程序，执行力度不够。公安机关立案难、进度迟缓，打击不够，震慑不力，致使赖账户存在侥幸心理和观望心态。

       四、治理策略

       （一）强化管理。重塑信贷管理模式，全面建立与统一法人相适应、与市场相结合、与现代商业银行模式相匹配的信贷管理架构。搭建“管理重心上行、营销平台下移”管理模式和“集中管理，分散营销”的运行机制，打开信贷营销通道和营销模式。实行专业的机构管理专业的人，专业人干专业的事。建立贷款发放分级授权制度和独立审批人制度，信贷审批由权力审贷向技术审贷转变。建立贷款全流程管理机制，实施专业化、规模化、精细化、流程化操作。

       （二）以人为本。要把省联社提出的“信贷革命”作为当下的第一要务，把集中清收农信社不良贷款工作当成压倒一切的政治任务来抓。要建立正确科学的选人用人机制，特别是负有领导责任的“一把手”和分管领导选拔要慎之又慎，“德才兼顾”，宁缺毋滥。信贷岗位人员实行“内部职工和亲属双担保”制度，即信贷岗位人员上任时，要有一名内部同级别人员和一名亲属签订“信贷岗位人员任职合规经营担保书”，对其任职期间案件风险、贷款损失负有监督和风险担保职责。

       （三）有效监督。真正发挥监事会的监督作用，县级行社监事长应实行上级委派制，兼任纪检监察组长，只对上一级纪委负责，不受行社党委干预，对发现的问题线索立即上报。同时，省联社、市农信办要建立理（董）事长“任期信贷质量台账”和“廉政台账”，实行“贷款责任终身追究制”，以“严追究”带来“高质量”。行社要建立信贷员台账，记录其任期信贷质量、业绩和举报线索，对违纪者清除出信贷队伍，坚决刹住信贷管理中的不正之风。

       （四）严明纪律。严格把控准入关。在客户选择上下功夫，认真做好贷前调查、市场分析、评级授信、客观评价客户申请贷款的真实用途。严把审查关、核准关。信用管理部做好前伸后延，帮助前台把控实质性风险要素，督导中台认真审查各类信贷资料，防止信贷资料“带病”入账。严把问责关，坚持“从严治贷”和“尽职免责”相结合，提高制度执行的严肃性。

       （五）准确定位。坚持支农支小支微市场定位，不“贪大求洋”，不“傍大款”，真正成为“新形势下农村金融的主力军和联系农民最佳的金融纽带”；坚持小额、流资、分散原则，将 “三农”、小微企业和产品有销路、效益好的涉农企业做为优先支持对象，巩固提升农村市场份额，始终牢牢占据农村主阵地。突出自身特色，发挥自身优势，积极探索小而精、专而优的发展路子。

       （六）转换机制。用制度管人，用机制管企业、用文化带团队。制定客户经理差异化管理机制，完善信贷激励约束机制。突出正向激励，使信贷从业人员薪酬收入真正能够体现多劳多得原则，提高业务的营销专业化、科学化水平。要定期开展营销方面的培训和竞赛活动，强化“人人都是营销员”的营销理念，主动参与营销。按照“贡献度、忠诚度、风险度”衡量客户等级，赋予不同的利率定价，增加客户粘性。

       （七）转型发展。坚持回归本源、专注主业，强力助推乡村振兴战略，实施全员“网格化”精准营销。强力推进“整村授信、逐村核贷”，打造“普惠金融、增户扩面”市场战略。认真执行“3个8定律”，即个人贷款投放不低于80%，个人100万元以下贷款投放不低于80%，对公1000万元以下贷款投放不低于80%。坚持做小不做大、做土不做洋、做实不做虚、做精不做粗。

       （八）打造文化。实现客户幸福文化。实现一站式服务，让业务流程简单化、让审批权下放、让效率最快化。树立客户至上理念，一切以客户为中心、一切为客户谋幸福。不断营造合规管贷的 “文化关”。扎实开展“从严治贷、从我做起”活动。做到廉洁放贷，形成高效廉政的信贷文化。在全系统形成“指示服从制度、信任不忘制度、习惯让位制度”、“合规创造价值、合规从高层做起”的合规文化理念，打造信贷铁军。